【慧运营】同样做鸭，市值不及周黑鸭3成，创12年新低的全聚德如何自救？

2月24日晚间，“烤鸭第一股”全聚德发布了业绩快报，2019全年净利润4718.7万元，同比下降35.4%，创下2007年上市以来新低;营收15.66亿，同比下降11.87，创下十二年新低。

2月28日收盘，全聚德报收9.43元，下跌5.04%，总市值仅为29.09亿，不及周黑鸭市值的三成，较2015年市值巅峰的98亿，已蒸发70%。

梳理全聚德上市以来财报发现，2007年上市后，全聚德曾连续四年实现营收与净利润双双上涨。不过自2012年创下业绩巅峰以来，全聚德就一直处于滑坡状态。

2012年，全聚德全年营收19.47亿，净利润1.53亿元，较上市时均翻了一倍不止。此后，该公司营收及净利润一路下跌，2019年净利润再遭腰斩，仅为4719万。

在本次业绩快报中，全聚德未公布净利润下滑原因，不过在2019年半年报披露时，全聚德曾提到， 经营业绩减少的主要原因是受行餐饮行业竞争加剧影响，门店接待人次减少，营收下滑，同时带动部分上游食品工业收入减少。

近年来，和全聚德同样历史久远的便宜坊、大董、年轻人较为偏爱的四季民福以及人均消费不到80元的大鸭梨等烤鸭品牌均在不断加剧烤鸭业的竞争，几次转型失败的全聚德在这场竞争中则愈显疲态。

周延龙2019年12月份正式出任全聚德总经理，在此之前，他是北京另一家老字号东来顺的总经理。

上任之时，周延龙面对的是全聚德自2012年以来持续下滑的业绩，被业内解称为“临危受命”。

面临业绩和疫情的双重挑战，周延龙如何“迎战”？

“我现在所面临的很多问题是在东来顺10年的职业生涯中所没有遇到过的。疫情发生以来，我们面临着防控和复工复产的新问题和压力，但是我们不能乱。 疫情过后，消费升温，整个市场复苏，全聚德不能再错过发展机会了 。”周延龙说。

1 疫情期间再度试水外卖 全聚德艰难转型

全聚德主营业务为中式餐饮服务和食品工业，中式餐饮服务主要涵盖四个品牌，包括全聚德、仿膳、丰泽园和四川饭店。

为了自救，全聚德也在疫情期间做起了外卖。

目前，全聚德全国近50家直营门店中， 约75%已经恢复营业，以外卖形式为主 。

不过此番尝试并非全聚德第一次尝试转型线上，2016年，全聚德曾推出外卖平台“小鸭哥”。

彼时，全聚德营收连续四年徘徊在18亿，未见增长，此举在当时被认为是全聚德试图打破营收瓶颈，拓展年轻受众的尝试，该平台由其控股子公司鸭哥科技负责。

不过彼时正值美团、饿了么以及百度外卖迅速扩张之时，“小鸭哥”最终未能在外卖市场站稳脚跟，其运营方鸭哥科技也在亏损近两千万后，于2017年停止运营。

此后几年，全聚德未见在任何外卖平台上线。

此次全聚德再试水外卖，似乎同样成绩不佳。

在饿了么等外卖平台搜索发现，目前全聚德在北京地区已有十五家门店上线外卖平台，有近二十元的小份菜和近四十元普通装在售，烤鸭则需提前电话预定。

在销量方面，除什刹海店外， 全聚德其余门店月售均未上三位数。

相较之下，同一平台上大董的七家外卖月售除一家未上百外，其余 均接近200； 大鸭梨的两家外卖则月售近千份。

2 吸引年轻群体+本地消费群体

疫情对全聚德的影响是从年夜饭的退订开始初露端倪的。

1月20日之后，随着各地开始对疫情进行严控，全聚德各大门店陆续接到年夜饭退订电话。

“当时我们每天做专项统计，每天退订的数据几乎在以翻倍的速度增加。”周延龙说，最后数据显示，全聚德整个春节期间，年夜饭家宴的退订桌数超过4000家，损失较大。

虽然复工以来，全聚德北京门店也开始发力外卖服务，并取得一定成绩，但周延龙每天更多思考的是，疫情过后，全聚德要怎样发展?

“疫情是所有餐饮企业都面临的问题，但是实话说，业绩下滑是全聚德自身经营面临的问题。”周延龙看得很清楚。

他说，要想保证利润，保证投资人的回报和资本市场公司价值的稳定，一定要 先解决收入问题。

在周延龙看来，全聚德近年来的业绩下滑直接原因是人流、客流下降。

“我觉得是两个缺失。一个缺失是我们对年轻消费者吸引力不足，另一个是对本地消费者的吸引力不足。”周延龙坦承。

对于年轻消费者来说，老字号的文化特色、产品长处没有太多吸引力;而本地消费者则是理性消费、持续消费，选择余地大。

为了提升营业水平，周延龙用“三点一线”来解读他接下来的工作计划。

“三点”指的是品牌、团队和产品，“一线”则是内部的运营和调整机制。

从产品来看，未来菜品会更丰富，主力产品烤鸭会稍微收缩，而不是一家独大，会进行整个产品结构的调整。与此同时，门店形象也会进一步升级。

产品的调性、价格调整之后，形成一个新的产品体系，再通过团队的调整，进一步支撑品牌建设。

从内部机制来看，周延龙认为，目前全聚德的很多操作机制、内部激励还可以更市场化，更高效及时。

“比如考核，或许可以改变过去的年终考核机制， 把月度季度的区间考核、销售成果与管理层薪酬挂钩，既然有病就早吃药，不一定要等到年底 ，否则容易形成员工的惰性，从而造成对市场反应的滞后。”周延龙表示。

内部运营机制得接地气，符合餐饮市场的规律;下一步，全聚德会下力气尽快推出新的考核机制，先在个别门店尝试一些新的考核激励办法，进而推广到更多门店。

3
过去经验不可复制

周延龙执掌东来顺十年，他说，这十年让他学会做餐饮要回归消费者的本质。但东来顺的经验并不能直接复制到全聚德。

全聚德更需要的是变换角度提高站位，看得更全一点，更远一点。

周延龙上任后，首先做了两件事： 提振士气和提前发力 。

“刚接手的时候，确实面临业绩持续下滑问题，但是我们的团队骨干、技术力量都还在，并且相对稳定，更多的是士气方面缺乏。

所以我们内部做了一些提振士气、完成冲刺的动员，明确经营指标、奋斗方向，去年年底大家表现还是不错的。”周延龙说。

在去年12月31日，全聚德一个门店接下了近几年来最大的一个单，一个大型企业的上千人正价团餐，几乎将整个门店包场。

最后顾客反馈很满意，这在很大程度上鼓舞了全聚德员工的士气。

与此同时，由于2020年的春节比往年早了近半个月，周延龙提出 把元旦、春节、元宵节三个节日串联起来，进行三级联动，贯穿整个一月和二月的销售发力 ，争取实现业绩的开门红。

为此，全聚德主动出击，提前做了很多市场营销活动进行提前预热。

周延龙希望通过这些手段把消费者很多春节前的聚会比如年会、返乡人员放假前的聚会、家庭朋友间等聚会需求都抓住。

“一直到1月20日之前，都是很好的势头，按照惯性下去，会迎来一个黄金周。”周延龙说。

这两大动作确实也看到了效果，全聚德新发布的业绩快报经营业绩高于2019年三季报中对全年业绩预计的区间上限。

全聚德表示，主要原因是经过第四季度公司 紧抓餐饮门店经营，创新老字号特色产品，丰富、提升菜品和服务品质，使得餐饮收入降幅有所收窄。

同时加大各项成本费用控制力度，由此整体归属于上市公司股东的净利润的降幅较原预计有所下降。

“我们很多2020年正常的工作计划没有因为疫情而推迟，反而提速了。这段时间我们筹划得更多了，很多问题想得更透了。

疫情让大家都错过了机会，但疫情过后，全聚德不能再错过机会了，再错过就没有机会了。 希望大家能看到全聚德的改变。”周延龙最后说。

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