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慧运营黄建军:如何让加盟商赚钱,和总部形成一体化关系

时间:2022-01-26 来源: 本站 作者: 原创

对非直营的加盟品牌而言,与加盟商的一体化关系尤为重要,由开店邦和创业中国人共同主办、汇合惠协办的《第十四届中国高成长连锁峰会》上,特邀慧运营联合创始人黄建军,做出他对于“总部与加盟商一体化关系”的解读。

黄建军是连锁品牌门店管理信息化规划师,专注服务小店大连锁行业12年,SaaS软件行业开拓者,他所带领的产品慧运营,是专为连锁门店量身定制的标准化运营管理系统,致力打造连锁门店运营管理闭环路径,直接主导参与绝味鸭脖、书亦烧仙草、茶百道、吉祥馄饨、夸父炸串等品牌的门店运营管理数字化落地。

在黄建军看来,打造总部与加盟商的一体化关系,需要有三个层面,第一,找到关键点;第二,评估加盟商;第三,落实三板斧。

Part 01 寻找一体化关系的关键点

在理顺关系之前,我们要先找到两者关系中的关键点,如果找不到关键点,两者之间久会产生各自的苦恼和不满:

加盟商的苦恼

1、首要就是钱,除了赚不到钱、盈利缓慢,还会遇到总部的各种罚款。

2、包括区域经理等总部人员的挑刺。

3、员工的培训很累,员工的更迭太频繁,流动率太大,尤其是餐饮连锁。

4、优秀加盟商会开多家门店,管理起来很麻烦。

品牌总部的苦恼

1、总部辛辛苦苦给加盟商供货,但加盟商却在其他地方采购,即私自采货、跑货。

2、投入众多培训、运营团队,给加盟商做开店帮扶,运营成本高。

3、品牌花了大量培训投入,但加盟商派人不够或不参与,导致培训效果欠佳。

4、很多食品安全的问题,往往是加盟商造成的,但最终名誉受损的,都是品牌方。

5、品牌方推出各种营销活动,但加盟商参与不积极。


这么来看,总部与加盟商之间各有不满,甚至是产生了博弈的关系。而一切矛盾的根源,就是赚钱,而且是持续地赚钱。

加盟商付出了几十万的加盟费,可能是他们半辈子的积蓄,对于加盟商而言,他并不想受总部的指挥,他只想赚钱。如果品牌方能让加盟商轻松地、持续地赚钱,那这个矛盾自然就化解了。



Part 02 正确评估加盟商:271规律、扶强不扶弱、弱管控强激励

很多总部是把加盟商当成客户,去服务、赋能加盟商,这个出发点是好的,但黄建军认为,加盟商不是客户,而是商业合作伙伴,把加盟商当成合作伙伴,才能把关系理顺。

三个认知前提:271规律、扶强不扶弱、弱管控强激励。

“271”规律

不管一家连锁企业有多少门店,总体上加盟商都符合这样的分布:20%是优秀加盟商,70%是中间型的,剩下的10%业绩不佳,认知差也不努力,配合度也很低。所以对加盟商要区别对待,不要被10%的加盟商所引导,前面提到的连锁总部的烦恼,比如业绩差、不配合、各种抱怨等等,基本都是出在这10%的。

所以,品牌总部要将精力放在那20%的优秀加盟商,让他们带动中间的70%,底部的10%只要平常心对待,不违反合同即可。

扶强不扶弱

对于政府而言,要消除贫困、帮助弱者,但作为连锁品牌,我们要扶强不扶弱。一定要让20%的头部加盟商更赚钱,并带动中间的70%往上涌现,10%的比例会越来越少,形成良性循环。

弱管控强激励

操作原则上要弱管控强激励,既然要把加盟商看做是商业伙伴的关系,就不能采用传统的强直营管理,不要去约束他们,而是要去激励。

各项参考数据的评估权重

不少连锁品牌,会很看重加盟商的出货量,黄建军认为,出货量固然重要,但评价权重不能太高,更应看重的是投资回报周期,加盟商投资回报周期越短,说明他的经营越优质,出货额是一个数字,投资回报周期短,才是优质的表现。

再下去是门店数量,能开二店、三店及以上的,他的能力肯定很强。

还有他的信用等级,因为加盟商要持续向总部定货,信用也是很重要的指标。

红线触碰次数,如果是与餐饮行业相关,这一项要采取一票否决的方式,因为这是法律的底线,是不能触碰的,而且出了事背锅的总是品牌。

不良嗜好,指的是能否将赚到的钱“守住”,再投入到二店、三店的发展,扩大自己的生意。

还有经营指标、运营指标、QSC评分、营销活动参与配合度等指标,企业可以根据自身需求,去构建对加盟商的评价体系。



Part 03打造一体化关系的三板斧:供应链,精准营销,标准化运营

在三板斧前,先要修正内功心法,以加盟页面为例。绝味鸭脖的理念是“省心又省力,轻松做老板” “让伙伴更富有”,这里用到的“伙伴”一词,就是对总部与加盟商关系的正确理解。

古茗有一句“帮助愿意做事且能做事的伙伴”,同样是当做商业伙伴,同时也符合扶强不扶弱的理念,还有七千家门店的书亦,它向加盟商首先保证的是利润保障。

帮助加盟商赚钱,才能作为商业伙伴,才是打造一体化关系的前提。


第一板斧就是有竞争力的产品与供应链体系

要帮助众多的合作伙伴加盟商开更多的店,就一定要有一个基础的有竞争力的产品,所以供应链是基础,否则无法支撑遍布全国的千店、万店,就很难满足消费者的需求。

那什么叫有竞争力的产品?黄建军的理解是“产品不差”。五年前还是“产品为王”的时代,有爆款产品就能够火个三五年,但在今天,打造一个品质较好的产品已经不难了,所以相对而言,只要产品不差就好了。

产品不差即可,但有一项必须很强,那就是供应链,现在是“供应链为王”的时代。同样的产品,同样的价格,能在市场上能做到“独一档”,就能突破千店、万店的规模,比如绝味鸭脖、正新集团、蜜雪冰城也好,包括书亦和一些新兴的品牌,都是建立在有强大的供应链之上的。

供应链强大的一个主要表现,就是达到供货商70%以上的原料配送。如果要更好地掌控供应链,你的配置至少要在70%以上,品牌与上游供应链既是商业伙伴、也有利益关系,如果这个70%的比例做不到,肯定很难建立稳固关系的。


第二板斧就是精准的品牌营销战略

产品是基础,品牌是关键。因为我们是做加盟连锁,规模很重要,那营销也是铺天盖地搞规模吗?并不是,营销的精准度才是更重要的。

第一个原则,目标顾客在哪里,品牌经营就出现在哪

品牌总部要做的事,就是弄清楚消费者的真实画像,核心服务的人群在哪里?哪个区位是最适合的?客户是在是购物中心,还在社区、医院、旅游景区,包括下沉市场的县城等等.如果定位类似喜茶奈雪,那就去城中央CBD曝光,在那里抓住利润。

定位越清晰明确,就越不会盲目消耗营销资源。黄建军举了一个例子,一家拥有2000门店的品牌,但在二、三线城市无人知晓,黄建军认为这个品牌的营销做对了,因为该品牌的定位就是县城中心镇,他所有的资源和精力,都放在县城的消费者,没有在二三线城市浪费一分钱。

第二个原则,投的平台一定也要精准。

你的目标人群,主要使用哪几个平台,不同的平台在不同的阶段,投放的方式也不一样。不光要投放,还要通过完整的数据分析,判断是否有效,在不断的复盘分析中,提高投放的精准度。

那么对于加盟门店来说,他应该做好与消费者的关系,服务好周边的三公里的客户,因为提供优质的服务,就是最实在的口碑营销。


第三板斧门店标准化运营体系的建立、贯彻、核验

第一步要建立管理闭环。对加盟商门店来讲要做的精准,一定要有完整的管理闭环,即SOP、训练考核、巡检辅导、分析改善。



先有SOP,然后针对前端门店人员,来进行训练和考核,通过立体式的检核,让标准执行到位,并进行经营上的辅导,根据结论不断去分析、改善。

这就是针对门店的标准化运营管理闭环,建立标准体系,这是一个基础。

第二步是持续地落地贯彻。有了基本标准之后,要将各种环节关联起来,而不是独立存在的。将标准快速地同步,并不断进行训练考核,而且只有开业前的培训是不够的,开业后的训练与考核也很重要。

为了让标准更好落地,数字化的手段必不可少,但只有在线的培训平台还不是完整的,它只适合中高层。数字化的核心,是要落实到加盟商、店长及店员,要能够让加盟商持续训练他的店长、店员,真正做到铁打的营盘,流水的兵。这是第二部分文可落地持续的训练的体系,这是非常关键的部分。


新人培训按阶段划分、加盟店员工

按阶段学习和考核,以此实现循序渐进

第三步是做好检核。这一点连锁品牌很容易误会,以为就是督导拿着检核表格去打分,但这个频次太低了,就算一个督导只管15家店,每店每月也只能去两三次,这是明显不够的。

所以核检一定是一套立体式的训练体系,再结合经营辅导体系,这才是真正可以落地的,一定要把自检、巡检、稽核、飞检全部运用上,而不是只靠督导的巡检。

督导除了把立体式检核做好,还可以承担市场专员的角色,去发现所负责门店的周边竞品,去发现收集分析相关的优秀门店,总部就根据收集的亮点去提炼优化,形成新的推广营销方案。


茶屿水果茶督导巡店时发现的门店

亮点通过慧运营及时同步给总部

只有用这样的方式,才能够真正把标准化运营完整贯彻、落地到位,让20%越来越挣钱,然后70%进入20%的行列,剩下10%逐步淘汰,让加盟商越来越赚钱的时候,品牌距离千店万店的品牌其实自然他就不远了。