盲目追求规模，你将错失市场良机！

上周我们与大家探讨了餐饮特许连锁发展过程中需关注的几项数据，现在一起回顾：
以下六个基础数据需组合分析以明确发展现状：供应链收入、在营门店数量、新开门店数、闭店门店数、门店销售均值同比、门店订货均值同比 。

通过这六个数据的组合分析，基本上我们就能够确定当下发展中重点策略是如何确定。
当门店销售均值和订货均值同比都是上升的，我们可以在现有的基础上加快市场开发步伐；
如果门店销售均值和订货均值同比是下滑的，并且超过5%以上的下滑，那就需要稍停市场开发脚步，做一个梳理，看看目前是什么原因造成同店下滑。
如果下滑超过15%以上，那就需要开始走到一线门店，把所有下滑的门店实际情况了解清晰，再回来在数据层面进行分析后确定下一步策略。
任何时间点，门店销售同比与订货同比是我们特许连锁品牌首要关注的数据。
近来，还有一些创始人和我交流称：先扩大规模，后续再提升质量是来得及的，不然会错失市场机会。
意思就是先不用管销售同比的问题，把新开门店数冲上去。
这恰恰是非常可怕的认知。

今天来聊聊我的观点，为什么这是一个可怕的认知。
先说结论：在餐饮行业，无论门店运营管理状况如何，先快速扩张规模，赚取加盟费和供应链收益后，再提升门店质量，这种观点是站不住脚的，只是部分从业人员的认知误区罢了。
那么，为什么这个先开出门店，不管啥情况，后续再提升门店质量的观点是不成立的呢？
通过二十多年的研究及品牌陪跑，我认为主要是以下三方面原因：
1、餐饮是以复购为基础的消费业态，复购背后是消费者满意度。
消费者满意度是消费者到店或者在外卖过程中的口味体验、服务体验、卫生体验综合下来的一种感觉。
其中，卫生和食品安全排第一位，口味排第二位，服务排第三。体验中的任何一个不适都容易带来消费者的流失。
特许连锁快速扩张时，初期运营能力往往跟不上。
因为运营能力的打造需要较长周期，这里涉及到组织和人才。
门店模型优秀的话，招商速度是可以快很多的。
一般来说，招商是不会去考虑管理半径的。
一旦品牌陷入到，不管三七二十一，我们先把加盟商的钱收了再说，把店先开出来再考虑后续。
这带来的直接后果就是大量门店的运营管理和运营支持不到位，门店的消费者体验一定会参差不齐。
移动互联时代，信息传播迅速，对于品牌来说是喜忧参半的。
持续优秀的体验会快速扩散，但差评，消费者不适会更快速传播。
累积真实好评实际是不容易的，因为大部分的消费者没有时间去写好评，心里有下次再去购买的想法，就已经是非常好的结果。
但消费者体验不佳时，更容易写一个差评，因为这可以给他带来情绪的发泄。
在中高价格带的品类上更甚，一个差评带来的影响就如“一粒老鼠屎，打坏一锅粥”。
当你的门店在一个区域出现多次差评，对于这个门店覆盖的新流量和老客复购同时都会带来负面影响。
如果长时间没有人去处理差评或者想办法规避出现差评，门店经营业绩肯定会出现快速下滑，并且加盟商还不会认为是自己经营过程中的执行问题。
一般这种情况持续半年以上，门店会进入到一个风险期-收入接近盈亏平衡线。
盈亏平衡线之下超过三个月，闭店风险就快速上升。
任何一次闭店不仅仅让这个区域消费者对于品牌的信任打折扣，更会给潜在加盟商带来更多负面影响，使潜在加盟商谨慎不前，甚至不再考虑该品牌。

后续品牌重新进入这个区域的成本就高很多了，作为品牌管理者，你愿意出现这种状况？
2、餐饮行业是一个门槛相对不高的行业，也存在一种特殊情况：极少数的优秀加盟商，自己能力很强，通过加盟开店后迅速掌握门店经营及供应链的诀窍。
一段时间品牌总部支持和赋能跟不上加盟商自己成长的速度，又没有在市场中持续投入，这类型的加盟商就特别容易直接翻牌或者模仿创立新品牌。
这不仅仅是直接在这个市场上新增一个友商，还直接加大品牌重新进入市场难度。你愿意如此吗？
3、 一个特许连锁组织赚到过快钱后，组织内各级人员容易形成一种赚快钱的文化。
在这种惯性下很难对门店真正关注，去支持和赋能。
后续再转向关注、支持和赋能门店，难度将成倍增加。
除非彻底革新组织架构和人员，但这样的挑战对于品牌来说可能会伤筋动骨。
而且，强化门店管理要求时，加盟商因缺乏前期的被管理习惯，往往会产生强烈抵触情绪，扭转局面也十分困难。
因此，行业内出现创始人宁开新品牌也不愿在老组织、团队、加盟商基础上变革的现象。
但此时市场时机可能已经丧失了，最重要的是品牌势能会丧失。
这也就是不少优秀品牌说的“快即是慢、慢即是快”的道理。
所以基于以上三点，先盲目追求规模，再弥补运营质量，基本不可行。
因为看不见的品牌势能、消费者信任的流失出现后，再补回来的挑战太大了。
我们需要在快速发展的同时，随时关注门店质量、并且是门店质量的权重是要高于发展速度的。
一旦发现门店质量开始下滑，就需要马上停下脚步，及时优化调整，先把门店质量提升的关键要点补足后，再加速前进。