“飞地”加盟成 “鸡肋”，解约还是继续？

上周我们提到，先追求规模扩张，后期再弥补运营质量这一思路基本行不通，我分享了我的看法。

在我近二十年的服务行业经历中，这类情况十分常见。

今天，我们来探讨一下，当品牌已具备一定规模，但门店质量却存在问题时，我们该如何应对？

实际上，存在规模上去了、门店质量不佳的品牌并不在少数。

这主要是受到 2012 年开始的国内经济持续上升以及各类资本纷纷涌入中国市场所带来的十年红利影响。

在这近十年的红利期里，众多餐饮团队和创始人从中获益。

于是出现了一种现象：只要有两三家不错的门店，或者能长时间排队的门店，就会很快收到潜在加盟人员的申请；

优秀的品牌一般会先看看加盟商是在管理半径之内还是管理半径之外再开始考虑是否放开；

实际情况是，优秀品牌总是很少的。

当然站在人性角度，没有几个人能抵制这种送上门的诱惑而不开放加盟的。

能够自己实实在在地经营自己品牌的，还算好。

糟糕的是，有些人为营造生意火爆的假象，打造假门店，每天花钱请人排队，背后全靠骗取加盟商来获利。

（在 2019 年之前，这种行为确实割了不少韭菜，但 2019 年之后，随着国家法规的完善以及加盟商们逐渐醒悟，这批招商公司迅速衰落甚至灭亡）。

不过，这些招商公司赚到钱的实际结果给行业带来了极为负面的认知，导致不少从业者误以为这是合理合法的盈利渠道。

在这两种背景下，许多品牌都陷入了飞地开店的状况中。

比如现有门店集中在杭州，加盟商却在北京；

创始门店集中在成都，加盟商却在沈阳；

创始门店在北京，加盟商却远在海南。

不少品牌向我反映，他们如今已有 100 多家门店，其中五六十家都是飞地加盟商，并且分散在各个区域，而创始地的门店数量只占一半。

他们想加强管理，但管理成本过高，督导（营辅）前往一次的差旅费，甚至一个月的供应链利润都无法覆盖；

若是不管，又清楚这些供应链收入迟早会消失，但目前还能有一点点收益，所以舍不得放弃。

上上周文章中案例的B品牌，实际上也出现了上述大家面临的问题。

他们在前年下半年意识到问题的严重性，迅速与飞地加盟商沟通，停止续约或仅供应核心物料，其他物料让加盟商自行处理。

同时，他们集中资源和精力深耕密集度高的创始区域。

即便是密集度高的区域，对于不配合的加盟商也直接解约，将位置留给优秀加盟商。

这样一来，确定飞地加盟商的策略后，管理半径得以缩小，管理成本和损耗也随之降低；

便能有更多资源和精力投入到优秀门店及优秀加盟商身上。

解约不配合的加盟商后，优秀加盟商自然感到高兴，因为市场空间多出来了啊。

B品牌有一个加盟商门店，位置相当优越，覆盖超过两万户居民。

老加盟商已开店三年，但卫生和出品一直很差，属于消费者到店看一眼就毫无购买欲望的类型，业绩一直在六七万左右徘徊。

每次总部稽核时都会提醒其改善并开出整改单，可加盟商却不以为然，就是不配合执行。

去年年初，公司无奈之下只能与其解约，而加盟商自己也觉得利润微乎其微，不想继续经营了。

在公司的协调下，一位优秀加盟商接手了这个门店。

新加盟商接手后，首先更换了老门头的灯管和灯布，接着全面打扫卫生，让门店看起来窗明几净；

还增加了一人在门店前进行试吃活动（人流量大时试吃，人流量小就打扫卫生）。

不到三个月，这个门店的业绩直接提升至十万以上，半年左右，门店收入稳定在十五万到十八万之间。

如此一来，一个门店的订货额就相当于原来三个门店的总量。

就这样一个案例，在区域内所有的加盟商中进行宣传，从而带动后进的加盟商做好基础工作。

门店运营就是需要在卫生、出品、基础服务上做到位！

这需要品牌总部深入思考诸多问题，比如：

试吃的安排如何更合理，试吃人员如何激励？

门店何时做店庆、需要多少人支持才能实现最佳业绩？

新品如何快速让消费者知晓并形成新的增长点？

这些问题都需深度复盘和梳理，把这些细节做好了，复购自然上来了。

辐射的人群数量和位置都没有问题，那就等一等消费者给你的反馈，一般两三个月时间，门店业绩自然会提升的。

对于飞地加盟店，你会派人过去做店庆支持吗？

那些零星的飞地加盟商，能否因为看到优秀门店的业绩而受到鼓舞？

所以，如果你目前的连锁存在这种情况，应果断采取措施！

解除与所有飞地加盟商以及不配合加盟商的合作关系，集中全力做扎实现有门店的运营工作，提升门店业绩。

让优秀门店和加盟商成为持续吸引新加盟商的基石，让门店集中度高的区域成为推动品牌持续发展的强大动力源泉。