到底如何面对当下的形势，正好今天和一个比较有代表性的品牌深度交流，有近400家门店，从年初开始出现闭店率上升、招募合伙人无果的状况，这几个月单店整体营业下降35%，目前已经开始有40%的门店在盈亏平衡线之下，客单价在同行业属于中位价格带，门店有四种商圈属性：乡镇店、校园店、社区店、商圈店；
在我们的交流中，品牌主要有几个问题：
01 是否需要对招商继续投入
我先找对方要了些数据：
门店收入下降35%，是所有门店都持平下降还是不同门店数据下降不同，客单量下降数据、客单价下降数据？
下降比率接近的门店是否有相同画像？
盈亏平衡线以下的门店具体有多少家，这些门店是否有相同的画像和规律，他们的数据和同比和环比是什么情况？
因为他们之前没有去关注这些数据，无法马上输出精准数据，依靠经验和印象给出了一些结论：
下降比较大的两类门店：高房租、高人流的商圈门店和低人流的乡镇门店。
社区的门店整体数据还可以，基本都在盈亏平衡线以上。（这里我个人观点，目前这种现状下，需要重点关注盈亏平衡线，因为大家都知道目前生意难做，只要还有盈余，基本上不会关门，但如果还需要持续贴补进去，就会开始进入到闭店的准备期了，对于经营意识薄弱的加盟商更是如此。）但暂时还没有完整详细的下降数据及亏损范围的数据。
基于这个结论，我的意见还是深度整理一下数据，把门店完整数据整理出来后，进行分析、找下原因，并且这个时候可能每个门店还会有些差异。可能有些门店是竞争过于激烈的原因；
有些门店是自己经营上就缺失比较大、遇到市场环境差就加速下滑；
有的门店原来过于依赖线上，抽佣、竞争的变化让实收快速下降；
但我们可以通过数据分析后去找找背后的规律，比如是否加盟商的特征一致、门店属性一致、门店经营能力一致等等。
基于他们的数据，有一个可以马上决策的事情，就是缩小甚至剔除招商部门，如果有非常好的招商人才，可以并入到运营部门内，最多把招商变成一个岗位。
因为就目前的数据来看，在品牌势能和产品竞争能力上应该是需要快速提升的，又定位在一个中端价格，上下都受到挤压，所以才出现高于40%的盈亏线以下的门店。
在已经布局的所有城市中，密度最高的城市门店数没有超过50家，对于同行业来说，门店密集程度在中等偏下水平的。如果近四百家门店集中在一个城市，那可能会是完全不同策略了。
当一个品牌的密集程度高时，品牌势能及对消费者和投资人的吸引程度就完全不一样。
比如当年茶颜在长沙的五一商圈实际上只有不到50家门店，整体体量还不到四百家门店时，不少人询问我，茶颜是不是几千家门店了，因为在五一商圈这么高的密集程度，给人的感觉这是一个门店数量超级多的品牌了。
02 是否需要调整价格带
品牌提出是否也需要跟进市场调整价格带，推出低价格带产品？我的观点是先分析自己门店客单量，及到门店进行深度走访，对产品出品、消费者对品牌的认知上进行一个更细致和全面的了解后在行确定。
行业友商都在调整价格时，我们来做差异化可能更加合适。至于是在产品上做差异化、还是在场景上、消费者互动上，那就需要到门店进行观察后才能够确定。还有我们供应链的能力和产品制作复杂程度也是需要一起分析的。
同时他们问到一个话题，做联名是否合适？我的观点，针对这个品牌不合适。核心两个要素，一是门店规模整体不够，二是区域密集程度不够。门店规模超过3000店，联名的投入和产出能够产生更好的效果，因为最终需要渠道来完成联名后的落地营销。如果区域密集度非常高，可以考虑在区域中进行。目前品牌门店相对分散，不太适合。
背后都是一个逻辑，投入产出比的合理值。
03 如何提升门店业绩
这个话题我暂时没有办法回答，因为没有看实际数据，没有到门店实地了解。我的建议是门店收入不一定能够提升，业绩提升，无非客单量提升或者客单价提升，在经济下行时，客单价下降是主流趋势，想恢复到原有业绩，对客单量的提升需求可能就超级大。
并且茶饮提前进入存量竞争，连古茗都推出4元/杯的柠檬茶，这对整个市场影响还是比较大的。
现在做这方面工作应该都是试错。但可以从门店利润提升上进行思考，这就需要深度分析每个门店的客单量和高峰与平峰的差异，是否可以从人员安排、物料采购上进行优化，特别是水果茶品类，是否清晰现在水果的损耗值，如果能够从人员排班和水果损耗上找到一部分优化点，说不定可以让部分门店重新回到盈亏平衡线上。这就是精细运营的价值了，增量周期速扩展，存量周期靠精益。
今天这个案例我认为比较有代表性，因为国内不少的餐饮特许品牌和这个品牌的现状相同，可能只是品类和区域不同罢了。
基于这类型品牌遇到的问题，我的观点是马上开始对门店数据和门店实际情况进行深度分析，找出背后的原因后再来执行策略和具体方案。千万不要马上就拍拍脑袋决策了。
但有一点可以肯定：暂时停止做大的思路，先做强再说。把门店盈利比例最少提升到85%以上再考虑做大的事宜。
实际上老祖宗早就告诉我们强大强大，强在先，大在后。先做强，才有可能做大。