我们第八期加数会得到了麻爪爪老于的大力支持，还给我们上了一场超值体验的德鲁克思想在特许连锁企业中的实践课，让我们不仅感受到、并且看到一个充满活力的麻爪爪。
通过德鲁克思想的坚持践行，在宏观经济环境下行、休闲食品消费下降、卤味行业竞争激烈的多层挤压下，麻爪爪不仅门店数在持续增长，单店业绩也同比增长。
这足以说明老于十年如一日的学以致用德鲁克思想，是能够给企业带来足够活力和持续成果的。
重庆我们也服务了不少品牌，当是专程拜访了四个特许连锁品牌：享哆味、麻爪爪、呼啦面馆、莱得快。
通过和他们的交流，发现重庆的品牌非常扎实，这几个品牌在今年都有增长，不像我拜访其他区域遇到的情况，大部分的品牌整体在下降。
深度研究这四个品牌后，发现了一条规律：关键规模是他们能够在经济下行中逆势增长的坚实基础。
关键规模这个词语我直接抄的作业，是古茗在其招股说明书中提出来的，意思是品牌在某一个区域内的门店密集程度，古茗对于自己关键规模的定义是一个省份500家门店。
我们看看这四个品牌总店数和重庆区域店数：
享哆味总店数2438家，重庆市730家、四川 885家；
麻爪爪总店数 568家，重庆市 367家；
呼啦面馆总店数110家、重庆108家；
莱得快总店数 386家、重庆 257家；
（数据取自公众平台、与实际数据还有差异，比如呼啦面馆总数已超过160家，其中重庆超过150家）
看看这个数据，是否可以看出来为什么他们都在今天经济下行、消费降级、投资紧缩的三座大山下均能够成长的原因了。
5年前我们就开始在与特许连锁的创始人沟通时，一直强调先做好一个市场，把这个市场加密做透彻，再考虑下一个市场。这样不仅能够让你有扎实的收入底盘、并且可以帮助你实现真正的结构性成本领先：
1 品牌成本领先、快速建立品牌知名度餐饮行业特征非常明显，任何一家门店有效服务半径非常小：500-3000米已经是非常大了，轻餐饮更是如此。
当我们门店密集程度足够时，品牌效应自然就显现出来了，当一个消费者在上班路上、聚会途中、办事行程中都能够看到你的品牌，自然就会多产生一个记忆点，看多了，自然就会在记忆中产生对品牌的认知。这是最低成本做品牌知名度的动作。
三年前就有外地朋友问我：“茶颜悦色是不是几千门店了，在长沙看见走错路都是茶颜的门店，我以为他的门店数至少千店以上了”。这是第一个在品牌建设上的低成本。
2 供应链配送成本领先餐饮门店存放新鲜原材料或保质期超短的售卖品多，加上租金超高，能够实现到店日配是最佳的供应链方式。
区域内门店密集度越高，供应链配送成本就越低。古茗在招股说明书上就告知投资人：茶饮行业平均配送成本超过GMV的2.0%，但他的配送成本只有GMV的0.9%；
我们可以算一笔账，古茗门店一年的收入超过200亿，一个点就是2个亿，光配送成本要比行业低2个亿，就是同样的收入，利润要多2个多亿。
我服务过一个品牌，小店型、炸物。在这个品牌创始地的月度供应链运费基本在300元以内，跨省开出的第一家门店，月度运费一直在3000-4000之间，这个门店的销售基本在60000左右，光运费成本就去掉6%左右，可想而知，这个门店的竞争能力是怎样了。
3 运营管理成本领先运营管理成本包括人员（加盟商、店长）训练和沟通成本、品牌运营伙伴的差旅成本、人员流失成本。
特别区域门店分散时，运营成本就明显的呈现出来，所有才会有不少品牌的门店半年都看不到一次品牌总部的运营伙伴下店来进行指导、帮扶改善。
当两个同品类、同店型的品牌都是300家门店，门店分布上A品牌在同一个省份、B品牌分散在4-5个省份，A品牌在运营上的成本比B品牌预计要低50%以上，甚至摊销到每一个门店上会低上70%的成本，并且实际门店成果会好太多。
品牌不仅可以随时到门店进行沟通，甚至上下班的路途中就可以进店沟通交流。更是在门店出现异常情况时，能够快速进行人员支持，快速解决问题，让门店的实际盈利能力稳定持续。
目前整体经济下行的局面，带来的是整个社会的消费降级和投资谨慎；对于餐饮特许连锁行业品牌来说，谁能够做到整体成本领先，那谁就有更强的市场竞争力。