为什么我建议第三家门店尽快关店？

上周我们聊到了门店模型优化的事宜，主要从产品结构的角度进行思考。产品结构是门店模型中最基础的维度。
因为我们交付给消费者的载体就是实物产品，而最初能够激发消费者复购欲望的也是产品。所以，产品是门店模型中的基础要素。

事实上，绝大多数餐饮行业的从业者都是从产品入手的，这符合行业的发展规律，所以产品结构是创始团队关注的第一要素。

今天，我想分享一个上周在东北出差时遇到的典型案例，正好是门店模型打磨过程中的另外一个要素。
在东北出差期间，一位老朋友邀请我去看一个大厨创立的餐饮品牌。这个品牌已经开了三家门店，老板想咨询一下如何将其发展成规模化的连锁餐厅。
一般来说，拥有三家门店的品牌正好处于连锁的最初级阶段-探索期。我对所有处于探索阶段的品牌和创始人充满敬畏，因为在疫情期间到现在，能够开出三家盈利餐厅的创始人，是有极强心力的。
门店位于一个社区商业体的中心位置。门头比较醒目，店铺共有三层楼。一楼是大堂，设有六个餐桌，每桌可容纳四到六人。
上楼的楼道上挂着不少名厨和老板的照片，二三楼则是包厢，共有十二个，整体装修属于中等偏上水平。
老板让我点菜，一看价格非常亲民——一份锅包肉仅售30多元。我刚从大连过来沈阳，在大连的某个品牌中，同样的菜品价格要超过60元。
包厢内还配备了卡拉OK设备，设备不算差，音响都是BOSS的。包厢没有最低消费，整体客单价在65元左右。
这样的客单价，大部分消费都来自包厢，还提供卡拉OK服务，这个餐厅每天的盈亏平衡点是多少呢？
65元的客单价属于轻正餐的价格区间，比如费大厨、兰湘子、小菜园等品牌的客单价也在此区间。但这些品牌的门店基本没有包厢的，要依靠至少三台以上的翻台来盈利。
但他整体门店的装修和设施却偏向商务宴请的定位，这意味着翻台率很难提升。
没有翻台率的轻正餐，盈利概率究竟有多大呢？
在用餐的过程中，我了解了老板的经历。原来，这是品牌的第三家门店。前两家门店离这里不远，也是社区门店。
第一家门店基本没有包厢，更像是一个社区属性的小酒馆。老板是大厨出身，曾跟随名厨学习，对菜品出品不仅有心得，还时常创新。
因此，菜品的品质和价格结合在一起，对消费者来说具有超级无敌的质价比。
在社区中找到一家既好吃又有创新、价格又实惠的餐厅确实不容易，所以第一家门店几乎天天满座，很多时候都需要提前预订。
正是因为第一家门店的成功，才有了第二家门店。第二家门店与第一家的定位基本一致，生意也非常不错。
而我们这次考察的第三家门店，是去年年底接手的。这家餐厅原本是老板朋友开的，不到一年就倒闭了。
老板认为一店二店包厢不够，还常影响一些老客人；且这里离第前两家门店都不太远，可以将那两家门店订不到包厢的消费者引流到这里，于是决定接手。
在原有基础上，老板还投入了一些装修，想增加客人的满意度，现在需要8000元一天才能够盈亏平衡。目前开业两个月，基本在5000元左右。
从目前情况了解到，老板想开连锁，但对于具体如何开展存在不少疑问，又缺乏实际操作经验，所以请我过来聊聊，听下三方的意见。
我的意见是，目前的单店模型尚未完全成型，仍处于探索阶段。
以第三家门店为例，应该尽快停止运营或转让。因为第三家门店的定位与前两家门店已经发生了偏差。
基于它的投资和内部结构来看，已经脱离了社区轻正餐的门店模型。因为它的投资和经营也都比较重，但定价策略又是平价，这两者是不平衡的。
所以门店盈利预期挑战太大、门店的风险承受能力也较弱。
客单价60元左右的社区餐厅，拥有10多个包厢和五六个散座，需要日均营业额达到8000元才能打平成本，这样的风险承受能力大家可想而知。
社区门店，中餐的生意可想而知，晚上全部坐满的话，还只能够到七八千的水平，在社区要达到日均8000 元+，这种概率有多大，我想大家应该都能够测算到。
如果从未来开连锁的角度来设计，按照前两家门店的产品和定价策略，第三家门店很难盈利。
但如果按照第三家门店的自身特点重新设计产品和定价，又会与前两家门店的模型产生较大差异，这会给门店运营的标准化带来巨大难度。
我的建议如下：

如果未来想开连锁：建议放弃第三家门店，重新寻找与前两家门店类似的社区门店进行布局。

如果只是想先赚钱：短期内尽可能减少损失，可以重新定位第三家门店，从产品和服务上进行提升，将价格带提高30%，将其打造成社区中小型宴请、聚会更有档次的特色门店，这样更适合让目前的生意实现盈利。
这是一个处于起步阶段的餐厅的实际情况，而这种情况在我们不少有规模的品牌连锁中也普遍存在。
起步阶段，最好是在一个验证的场景模型内去拓展，通过更多相同场景模型门店来打下自己的连锁品牌基础。
我们想想蜜雪前面近二十年，主要开店的场景基本是围绕学校、大学校园开店，其余场景门店非常少，为什么？
大学校园的租金便宜啊，大学生有奶茶消费的欲望啊，并且还没有太好的支付能力，蜜雪不正好迎合这些场景吗？一直到2014年后，蜜雪才开始进入其他的场景开店。
在不同区域中，目标客户和消费场景存在差异，但我们的策略可能是完全一致的，所以导致门店盈利水平是差异巨大的。例如，我们的一些有规模的连锁品牌会有社区门店、商圈门店、交通枢纽门店、学校门店等不同店型。
前面提及的餐厅虽然都是在社区，但包厢和大厅的场景是有差异的，就好像咖啡行业中纯外带店和有堂食门店的差异，大家再回忆一下瑞幸最初进入市场的策略和执行及更加清晰在初期应该制定什么样的门店模型策略。
那你品牌目前的场景有多少种，对应的门店模型是否有差异？
餐饮连锁品牌需要对这些不同场景的门店进行分类管理。不同的消费场景意味着不同的客群，门店在产品序列和服务策略上也会存在较大差异。
我们需要梳理清楚这些差异，让不同场景的门店在产品、服务、陈列等方面都有清晰的特征。